En el mundo del retail es IMPOSIBLE trabajar de espaldas a la Red. Trabajar ignorando esta realidad supone certificar tu cierre tarde o temprano como ilustran estos ejemplos.
En un artículo publicado en febrero de 2015 por el Instituto Kellogg se presenta de manera precisa el diagnóstico de esta situación:
<<¿Cómo pueden las empresas evitar este destino? En primer lugar, es importante definir las competencias básicas, y luego preguntar: ¿Alguna de estas ventajas competitivas? Una empresa podría hacer algo muy bien; la pregunta es si lo hace mejor que nadie en el mercado. Cuando se trata de determinar la estrategia, ..., es importante no confundir la ventaja competitiva con la necesidad competitiva.>>
Si un retailer define su ventaja competitiva como el volumen de tiendas, empleados o portfolio está acabada. Michael Porter ya nos definió los dos tipos de ventajas competitivas de una organización: Costes o Diferenciación. La Web siempre va a marcarnos una estructura de costes que grandes compañías como Amazon (o como ejemplo nacional Privalia) han sabido manejar para su rendimiento comercial. El retailer #OFFON debe conocer la propuesta de valor que ofrecen estas empresas y trasladar a su estructura su verdadera (y propia) ventaja competitiva.
Rescatando las primeras líneas de un interesantísimo artículo de Techcrunch: <<Uber, la mayor compañía de taxis del mundo, no posee vehículos. Facebook, propietario del medio más popular del mundo, no crea ningún contenido. Alibaba, el retailer más valioso, no tiene inventario. Y Airbnb, el mayor proveedor de alojamiento del mundo, no posee inmuebles. >>
El valor en estas empresas está en la interfaz del software, no en la transacción de los productos.
Para el retailer será siempre un error achacar a su estructura de costes los resultados en la comparativa entre competidores. Son modelos diferentes en la aproximación a un negocio.
La diferenciación siempre será la respuesta OFF a la obligación digital.
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