ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN: NUMÉRICA vs PONDERADA

A la hora de trabajar una Estrategia de Marketing cumplimentando los aspectos más básicos del Marketing Mix debemos comenzar siempre sobre las cuatro bases fundamentales: Producto, Precio, Comunicación y Distribución.

Y es que repasando estos cuatro pilares básicos desde los que el señor Kotler construyó la teoría de todo el Mix actual nos encontramos muchas veces con que el elemento más desdibujado de todos (o con una mayor dificultad de ser explicado con meticulosidad en los grandes libros de la mercadotecnia) siempre suele ser la DISTRIBUCIÓN.

Una buena estrategia de Distribución debe, por definición, contemplar a través de que canales llegaremos a nuestros consumidores/clientes/usuarios, por medio de que agentes (mayoristas/minoristas), la logística y las técnicas de Merchandising a utilizar.

Y por encima de todo esto, al estar hablando de Marketing, es obligatorio MEDIR. Toda estrategia debe contemplar los KPI´s sobre los que analizaremos los resultados de la actividad y esta métrica dentro de la Distribución centra su base en dos aspectos vitales: La Distribución Numérica y la Distribución Ponderada.

Distribución Numérica podríamos definirla como es el número de Puntos de Venta donde se encuentra visible y/o disponible para la compra (esta segunda condición es IMPRESCINDIBLE) un producto determinado. Es un índice de penetración de nuestro producto en función del número de PdV.

Si nuestra empresa se dedica a la fabricación y venta de yogures sería la suma de todos y cada uno de los puntos de venta disponibles en España para la venta de yogures los que conformarían el 100% de dicho universo y dividiendo este resultado entre el número de PdV en los que se pueden comprar nuestros yogures obtendríamos nuestra distribución numérica.

Pero para conformar una estrategia sólida (y lógica) de ventas no podemos pedir a nuestra red comercial que gaste los mismos esfuerzos de negociación con los macropedidos de las Grandes Superficies que con los pequeños pedidos de establecimientos detallistas de barrio. Para compañías de FMCG es requisito fundamental generar economía de escala para subsistir buscando encontrar en la alta rotación de productos el margen de beneficio.

Por este motivo, se trabaja en torno a la Distribución Ponderada. La Distribución Ponderada asume que la presencia en unas tiendas es más importante que en otras, por lo que se le asignan unos puntos dependiendo de la importancia de la tienda. Nos indica la penetración real de una marca, ya que tiene en cuenta tanto el número de establecimientos donde está como la importancia de éstos.

Así pues, podríamos ver como la Distribución Ponderada es muy alta con una distribución numérica muy baja (mercados concentrados) o una numérica muy alta y ponderada con el mismo rango (mercados atomizados).

David Aaker comenta sobre las Estrategias de Negocio que pese a ser el elemento central no tiene una definición estándar y como resultado estas pueden trabajarse a través de múltiples perspectivas.  Desde aquí te muestro dos herramientas BÁSICAS que nos ayudan a entender el resultado final de nuestra Estrategia de Negocio a través de la Distribución.

Recuerda: Numérica y Ponderada.

PROCRASTINACIÓN

Procrastinar: Diferir, aplazar. (R.A.E.)

Esta palabra lleva en mi cabeza algunas semanas desde que la vi escrita (por primera vez) en un tweet de Juanjo Azcárate, CEO de CCC. Desde su lectura he buscado información relevante en la red en torno a esta palabra y mucho he encontrado, sobre todo la de su lectura como trastorno del comportamiento.

Se trata de un síndrome que tiene su raíz en la asociación de la acción a realizar con el cambio, el dolor o la incomodidad (estrés). Éste puede ser psicológico (en la forma de ansiedad o frustración), físico (como el que se experimenta durante actos que requieren trabajo fuerte o ejercicio vigoroso) o intelectual, según queda descrito en Wikipedia.

La procrastinación como síndrome que evade responsabilizarse posponiendo tareas a realizar puede llevar al individuo a refugiarse en actividades ajenas a su cometido. 

A partir de aquí, se nos vienen a la mente compañeros, responsables o managers que caen profundamente en este síndrome. 

Y es que en la empresa moderna nos han enseñado a trabajar a través de la Gestión del Tiempo. Pero no solo debemos maximizar la rentabilidad del mismo en favor de "Nuestra Empresa" sino que la característica fundamental y egoísta, si se me permite la expresión, en nuestro desempeño debe ser la de añadir un valor SUPERIOR al pre-asignado ya que si esto no ocurriera la extinción del asalariado y del propio puesto en si (por otro trabajador o sistema informático-mecánico) sería cuestión de tiempo.

En su libro Linchpin (¿Eres imprescindible?) Seth Godin nos presenta claros ejemplos del sistema conformado en torno al valor recibido por la compañía de sus trabajadores y de como el miedo se apodera de nosotros a través de nuestro cerebro reptiliano. 

Este miedo es freno y condicionante en la Cadena de Valor de cualquier compañía. Cualquier decisión no tomada (cuando la situación lo requiere) es una pérdida de OPORTUNIDAD. La inacción nos lleva a la desnutrición de nuestra ventaja competitiva. Y en este caso, es aplicable tanto a la base ejecutiva como a la más alta dirección.

SOY TU NO CLIENTE

Hace cosa de un mes en la Estación de Atocha de Madrid la marca norteamericana Trek había alquilado el espacio de la estación para realizar una magnífica exposición de su portfolio de bicicletas. Trek es una marca líder internacional en la fabricación de estos vehículos de dos ruedas pero yo, No Cliente de Segundo Nivel, lo desconocía por completo.

Como ya pudimos ver en el anterior post publicado el No Cliente de Segundo Nivel es aquel Cliente que niega la Necesidad aunque esta puede residir latente. A continuación, con mayor profundidad y detalle, desarrollaré la importancia del trabajo sobre el No Cliente a través de mi experiencia personal con esta marca de bicicletas.

Me presento en la entrada y recibo una tarjeta para pasar por libre a la exposición a cambio de mi correo electrónico (¡Bien por Trek! Base de datos en marcha y Marketing del Permiso en estado puro). Mientras contemplo la gama de vehículos observo a una serie de personas que circulan entre los visitantes uniformados con el emblema de la marca en el pecho pero que se limitan a "estar" en espera de ser requeridos.

Cuando llevo un buen rato valorando (en mayor medida en un nivel estético que técnico) los diseños, acabados, prestaciones técnicas y precios de los productos pido la ayuda de uno de estos Brand Ambassadors. Me presento y le indico que andaba interesado en conocer en profundidad alguno de sus productos de gama media.

El asesor comercial me comienza a dar una serie de datos técnicos excesivamente avanzados para mis conocimientos sobre la materia, lo que me hace desconfiar. No es mi lenguaje, me siento incómodo y con dificultad sigo su explicación. Comienzo a perder interés por la marca a través de la dificultad de comprensión de la categoría.

Pero con la idea de aprender un poco más de estos productos pruebo con una malintencionada comparativa entre su marca y otra marca fabricante reconocida y es cuando comienza a relucir la magia de la inversión depositada por la firma comercial: Al pedirle que en UNA palabra me hiciera una diferenciación entre su modelo de bicicleta y la de la competencia el asesor trabaja un discurso sencillo en donde tiene protagonismo la Innovación, los volúmenes de producción como garantía de la depuración del modelo y la altísima cuantificación del personal. Este SI es mi lenguaje y aquí sí lo puedo seguir.

Más aún cuando pone rodilla en tierra y me invita a una exploración minuciosa de los detalles que a su parecer hacen de este producto algo más que una bicicleta. Consigo apreciar por mi mismo como, efectivamente, el modelo en cuestión cuenta con una serie de características que hasta para un neófito en la materia son fácilmente distinguibles.

Y es que de eso se trataba: Trek busca que entiendas sus productos como algo más que una bicicleta y esa ha sido la clave de toda esta performance articulada por la marca. Quieren que  su marca sea sinónimo de Innovación, Diseño y eficiencia tecnológica para el deportista (y para el aficionado...o No Cliente de Segundo Nivel).

Como No Cliente de Segundo Nivel (tal y como he reconocido en un principio) efectivamente considero que el desembolso inicial en el producto para una persona que lleva alejada de las dos ruedas desde los 15 años es elevado PERO en mi Mindset existe ya una marca que se ha preocupado por mí, por que entienda la categoría y por que conozca a fondo sus productos. Y en ese orden!! Siempre en ese orden!!

MARKETING LATENTE Y EL PROCESO DE GENERACIÓN DEL MINDSET

Gracias a La estrategia del océano azul conocemos dentro de cualquier departamento de marketing la diferenciación de tres tipos de No Clientes:

- No Clientes de primer nivel: Clientes que buscan identificar una oferta mejor en cualquiera de sus variables para dar el paso a No Clientes.
- No Clientes de segundo nivel: Clientes que bien no pueden o está fuera de su alcance el producto ofrecido. Niegan la necesidad aunque puede residir latente.
- No Clientes de tercer nivel: Clientes más alejados a nuestra categoría y que las compañías desestiman para ofertar sus servicios en la formulación de su target group.

Todos estos clientes tienen una característica en común: No consideran nuestra categoría, producto o marca como necesario para satisfacer su necesidad y todos ellos tienen una característica básica que los diferencia por grupos como es su grado de cercanía/exposición a la categoría o producto.

Esta segmentación de No Clientes que me ha proporcionado el libro me sirve para reflexionar sobre ese Marketing Latente. Entiéndase como todas esas acciones sin un R.O.I. inmediato pero que construyen marca, dialogo con los consumidores y reflejan un determinado posicionamiento. Es toda esa estructura desarrollada para nuestro Cliente Objetivo pero que a su vez queda expuesta a un mayor grupo del ya segmentado. Se trata de un un proceso estratégico de primer nivel: la composición del Mindset de nuestro producto, categoría, marca, etc.

En una sociedad hipercompetitiva en donde podemos encontrar una lucha entre compañías hacia la reducción y especializándose sobre nichos en lugar de generar un producto/servicio de mayor nivel para justificar su calidad y precio como reflexiona Seth Godin en un reciente artículo titulado The race to the bottom es de vital importancia re-conocer el camino correcto a la hora de construir tu oferta.

Sumado todo esto, debemos trabajar sin duda alguna sobre una estrategia integradora aprovechando cuanto canal este disponible para transmitir nuestro mensaje (y recibir el de nuestros consumidores y No Clientes). Volcaremos nuestros esfuerzos en ser un proyecto aglutinador, con una estrategia basada en la adhesión de nuevos clientes explorando todas las zonas de No clientes.

Las estrategias ganadoras son aquellas que han arriesgado a la hora de universalizar lo que otros pensaron para unos pocos.

Ábrete a tus clientes y aún más hacia tus No Clientes

LA ESPECIALIZACIÓN COMO EJE DE NEGOCIO: EL INFORME COLBERT

En estos días estoy terminando de devorar el libro de Seth Godin ¿Eres imprescindible? y he rescatado del mismo un apunte de uno de sus capítulos titulado El informe Colbert. En este breve relato Godin sintetiza la vida de Jean-Baptiste Colbert, súbdito francés del Rey Luís XIV, Rey Sol, que desarrolló bajo su reinado en el s.XVII el comercio y la industria francesa para crear riqueza en tiempos de debilidad a otros países de su entorno.

Según podemos leer en Wikipedia: Como pensamiento económico... una de las principales funciones del Estado es promover la producción de riqueza en un país a fin de financiar los gastos de Estado mediante el fomento del desarrollo económico nacional... El objetivo era que las empresas adquirieran tanto el conocimiento o experiencia suficiente como el tamaño o escala necesaria para competir cara a cara con los principales competidores de la época. (ingleses y holandeses).

Este ejemplo es más que rescatable para los tiempos que corren. En una situación macroeconómica difícil y con una proyección mucho más terrible dentro del territorio nacional español el planteamiento económico de esta figura histórica nos ayuda a presentar el valor de la construcción de Marca ya sea esta una Marca País, región o en nuestro caso, privada.

La construcción de marca es algo que necesita ser sostenible en el tiempo, fácilmente categorizable y con unos elementos descriptivos fácilmente reconocibles. En términos de obligatoriedad para cualquier dirigente público estará la de favorecer aquellos valores de marca que son intrínsecos a su gobierno (entiéndase con gobierno la ciudad, municipio, Comunidad o País en cuestión) para fomentar la maximización y revalorización de los mismos. Estos elementos actúan como paraguas y en ocasiones como sello de calidad de un Way of Doing industrial.

Es nuestra responsabilidad como electores exigir el mayor de los cuidados y responsabilidades en dicha gestión. Imperios se han levantado a través del cuidado y protección de los atributos identificativos de un determinado colectivo.

Sin lugar a dudas Francia tuvo en Colbert un gran marketeer y estratega generando tejidos industriales que siguen vigentes en nuestros días.

¿Hay vida más allá del Tiki-Taka?

SOBREVIVIR AL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL

Es fundamental reconocerse a uno mismo dentro del organigrama en el que se encuentra inscrito para saber canalizar las dificultades de las estructuras jerárquicas y trabajar eficientemente las expectativas en el contacto de los escalafones superiores en base a una herramienta universal: la gestión del tiempo.

Para ello partamos de una premisa básica: la persona más importante para tu inmediato superior es él mismo. La persona más importante para ti eres tú. Reconociendo este conflicto básico de las relaciones humanas y centrándonos en su análisis profesional hablaremos de los Momentos laborales de la Verdad: situación de choque de intereses en donde el escalafón superior requiere de nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la Calidad del mismo.

Es primordial para el escalafón inferior saber canalizar la frustración del contacto siendo consciente que solo podrá mostrar (máximo) un 20% de lo trabajado (análisis, mediciones, conclusiones, gráficas, etc) debido a un problema de Tiempo.

Acto seguido debe ser requisito indispensable identificar la naturaleza del contacto: agendado, periódico, improvisado, de urgencia...

Este análisis nos permitirá adaptar nuestro discurso discriminando todo elemento, que por relevante que nos haya parecido a título individual, no resuelva ningún aspecto sobre lo demandado. En el contacto debemos focalizar el 80% del mismo en resolver la necesidad planteada y "limitar" el 20% restante a la creación de valor. Aquí el Principio de Pareto en su máxima expresión.

Para sobrevivir a los organigramas empresariales debemos trabajar sobre nuestro tiempo en cada contacto para resolver las cuestiones planteadas con el máximo rigor posible y gestionar excelentemente el valor añadido proporcionado por la experiencia, forma de trabajar, etc.

En definitiva, en el sistema métrico corporativo nuestra performance se medirá a través de indicadores cuantitativos pero no por ello debemos dejar de lado los aspectos cualitativo que nos confieren ese valor que SOLO TÚ aportas. Sobrevive con trabajo, crece a través de la experiencia.

3 CLAVES PARA PRESENTAR EN POWERPOINT: LA REGLA 10-20-30

Durante la pasada semana he tenido que realizar varias presentaciones a nutridos grupos de compañeros y clientes. Presentaciones corporativas, de marca, de producto... en definitiva, temáticas y conceptos que guardan per se una dificultad alta en la captura del interés por lo denso que acostumbra a ser el ejercicio.

Desde hace años intento en mis presentaciones simplificar al máximo los datos que se incluyen en la misma ya que no estamos ante un trabajo de lectura y paso de diapositivas, sino que las concibo más como apoyo al orador, la verdadera estrella del encuentro.

Debo puntualizar que el trabajo dentro de un Departamento de Marketing tiene como herramienta clave el Powerpoint. Sobre este programa se generan propuestas a Dirección, se analizan tendencias y se comparten interdepartamentalmente o se presenta cualquier tipo de resultado. En este tipo de ejercicios la complejidad de los mismos puede desarrollarse cuanto se quiera, pero el aspecto que tratamos en este caso es la presentación on stage, por decirlo de algún modo.

En esta defensa del valor de la simplificación mi compañero y amigo Ramsés Gonzalo ha puesto en mi conocimiento una teoría desarrollada en 2005 por Guy Kawasaki, gurú de Apple, en relación a las presentaciones Powerpoint: La regla del 10/20/30.

Por resumir la misma, Kawasaki nos dice que cualquier presentación corporativa, sea del tipo y/o departamento que sea, no debe superar las 10 slides, los 20 minutos de exposición y todo ello redactado con una fuente nunca inferior a tamaño 30.

Incluso nos llega a especificar el contenido de esas 10 diapositivas concluyendo que "si no eres capaz de sintetizar en 10 puntos tu negocio, entonces no hay negocio". Estos 10 puntos son:

1- Problema
2- TU solución
3- Modelo de Negocio
4- Tecnología detrás del Negocio
5- Marketing y Ventas
6- Competidores
7- Equipo Humano implicado
8- Proyecciones e Hitos
9- Status y Timeline
10- Resumen y llamada a la acción

Este ejercicio de síntesis desarrollado por Kawasaki me parece excelente para reforzar mi actitud ante las presentaciones corporativas: las presentaciones simplificadas, centradas en el núcleo del problema y de la solución en donde LA PERSONA ES PROTAGONISTA son más atractivas, capturan mejor la atención y alinean a los asistentes ante la raíz del problema y la solución a llevar a cabo.

Como usuario de TED.COM acostumbro a ver, disfrutar y analizar muchas exposiciones sobre los más diversos temas. En este servicio web de difusión del conocimiento sin lugar a dudas las presentaciones más exitosas a un nivel de recuerdo guardan un punto en común entre todas ellas: la personalidad del orador.